Falar sobre governança compartilhada é falar sobre como diferentes pessoas e organizações conseguem construir algo juntas, mesmo quando possuem histórias, estruturas, prioridades e formas de trabalhar distintas. Na teoria, a ideia parece simples: reunir os envolvidos, compartilhar responsabilidades e tomar decisões coletivamente. Na prática, porém, existe um trabalho contínuo para que essa participação aconteça de verdade e não se limite à presença em reuniões ou à assinatura de um documento.
No artigo “Arranjos multi-institucionais de território: governança compartilhada”, publicado em setembro de 2026, Geraldo Barros, diretor executivo e cofundador da Casa Hacker, apresenta dez frentes que precisam ser consideradas antes da formalização de um projeto com diferentes organizações. O texto aborda desde políticas internas, papéis e responsabilidades jurídicas até orçamento, processo decisório, comunicação e preservação do conhecimento.
Partindo dessa reflexão, quero olhar para outra dimensão: o que acontece depois que os acordos são estabelecidos? Como a governança se materializa nas reuniões, nas tarefas, nos registros, nas divergências e nas decisões que precisam ser tomadas ao longo da execução?
É a partir da experiência no projeto Hubs de Cidadania Ativa – Integração que venho construindo algumas respostas.
A governança começou antes de receber esse nome
O projeto Integração não surgiu simplesmente da decisão de reunir três Hubs em uma mesma estrutura de gestão. Para que essa proposta fosse possível, existiu um processo anterior de aproximação entre as equipes, iniciado em 2024, quando começamos a realizar encontros bimestrais para compartilhar desafios, oportunidades, metodologias e necessidades identificadas nos territórios.
Esses encontros criaram condições para que as equipes conhecessem melhor o trabalho umas das outras, identificassem possibilidades de colaboração e percebessem que muitas questões enfrentadas em um território também apareciam nos demais. Aos poucos, fomos construindo uma relação que ultrapassava a troca pontual de informações.
No ciclo atual, essa prática ganhou uma estrutura mais definida, que chamamos de Comitê de Governança Compartilhada. Realizado mensalmente, quando existem pautas previamente estabelecidas, o Comitê reúne representantes das organizações, gestores dos Hubs, coordenação, equipes de comunicação, assessoria de impacto, diretores e financiadora.
É nesse espaço que discutimos questões de maior alcance, como estratégias de médio e longo prazo, contratações importantes para o projeto integrado, resultados alcançados, prioridades, orçamento e definição de papéis e responsabilidades.
Mas existe uma distinção importante: o Comitê não foi criado para resolver todas as questões operacionais do projeto. Quando uma discussão exige planejamento de atividades ou alinhamento entre equipes específicas, direcionamos o assunto para reuniões de Cooperação Técnica. Assim, por exemplo, assessores de impacto podem se reunir para organizar jornadas formativas, enquanto as equipes de comunicação local podem alinhar calendários de publicação e estratégias de colaboração.
Essa separação ajuda a preservar o propósito de cada espaço. Nem toda decisão precisa envolver todas as pessoas, mas toda decisão precisa acontecer na instância adequada, com as pessoas responsáveis e com os encaminhamentos devidamente registrados.
Mais do que criar uma nova reunião, o Comitê formalizou uma prática de integração que já vinha sendo construída. Essa diferença é importante porque demonstra que a governança compartilhada não começa necessariamente com um projeto ou com um documento. Ela também nasce das relações, da confiança e da disposição das equipes para construir juntas.
Compartilhar decisões também significa definir responsabilidades
Uma das dificuldades de trabalhar de maneira horizontal é encontrar o equilíbrio entre participação coletiva e responsabilidade individual. Existe uma interpretação equivocada de que, em uma gestão compartilhada, todas as pessoas precisam participar de todas as decisões ou executar todas as tarefas. Isso não funciona.
No projeto Integração, utilizamos a lógica da Matriz RACI para organizar responsabilidades. Na prática, registramos os encaminhamentos em tabelas que identificam a ação, quem executa, quem revisa ou aprova e qual é o prazo. Essa aplicação adaptada da matriz permite que os acordos fiquem objetivos e possam ser consultados por qualquer pessoa envolvida.
Quando uma atividade depende de mais de uma organização, procuramos dividir o trabalho conforme as competências e possibilidades de cada equipe. A produção de uma apresentação, por exemplo, pode envolver uma pessoa responsável pela diagramação, outra pela elaboração dos textos e outra pela seleção de imagens e revisão. A aprovação pode ficar sob responsabilidade de uma equipe específica, que delibera sobre a versão final.
O importante é que o percurso esteja combinado. Não é necessário que todas as pessoas façam tudo, mas é necessário que cada uma compreenda sua contribuição e saiba o que se espera dela.
Essa clareza também ajuda a estabelecer limites de autonomia. As organizações proponentes e as equipes técnicas respondem pela gestão institucional dos Hubs, incluindo contratos, prestação de contas e estrutura física. Isso não significa que devam comandar a agenda política dos coletivos que utilizam esses espaços. Da mesma forma, as mentorias podem orientar, provocar reflexões e apoiar o planejamento de uma iniciativa, mas não devem tomar decisões pelo coletivo ou assumir a operação de seu projeto.
Reconhecer esses limites é uma forma de cuidado. A equipe técnica não substitui serviços especializados de saúde, assistência ou orientação jurídica, por exemplo. Quando uma situação ultrapassa a capacidade de atuação do Hub, é necessário reconhecer isso e buscar o encaminhamento adequado.
Governança compartilhada também é saber até onde vai a responsabilidade de cada pessoa e organização. Compartilhar não significa concentrar tudo em uma instância coletiva, muito menos transferir responsabilidades indiscriminadamente.
Reuniões precisam produzir memória e movimento
Uma reunião pode gerar boas ideias, discussões importantes e decisões relevantes. Mas, se essas informações não forem registradas e compartilhadas, parte do trabalho pode se perder assim que as pessoas deixam a sala virtual ou presencial.
Por isso, adotamos um modelo padronizado de ata. Durante os encontros, o registro é feito manualmente, com o apoio de anotadores e ferramentas de transcrição, utilizadas com o consentimento dos participantes. Esses recursos ajudam a preservar informações importantes e permitem que as pessoas responsáveis pela condução e pelo registro mantenham maior atenção às discussões quando a situação exige.
Depois, os registros são cruzados e uma versão final da ata é produzida com auxílio de inteligência artificial. O documento pode receber correções e complementações dos participantes, seja diretamente no arquivo original, por meio de comentários, seja por comunicação via e-mail.
As atas ficam disponíveis em um diretório compartilhado no Google Drive, acessível às equipes das organizações. A Casa Hacker, como organização proponente, assume a responsabilidade pela manutenção, atualização, acessibilidade e realização de backups desse diretório. Além disso, as atas são encaminhadas em PDF por e-mail, ampliando as possibilidades de acesso e reduzindo a dependência de um único local de armazenamento.
Essa organização pode parecer simples, mas produz um efeito importante na rotina. Qualquer pessoa envolvida no projeto pode consultar o documento para entender o que foi discutido, quais decisões foram tomadas, quem ficou responsável por determinada ação e qual prazo foi estabelecido.
Em vez de convocar uma nova reunião, fazer uma ligação ou procurar informações dispersas em grupos de mensagens, é possível acessar o registro e retomar o assunto com mais contexto. Se alguém não se lembra de uma responsabilidade assumida, basta consultar a ata. Se uma pessoa não participou do encontro, pode se inteirar do que aconteceu e compreender os próximos passos.
Gosto de pensar nisso como metodologia ágil na prática. A agilidade não está apenas em realizar tarefas mais rapidamente, mas em reduzir os obstáculos que impedem as pessoas de agir. Uma informação organizada, acessível e confiável evita retrabalho, diminui ruídos e ajuda o projeto a não ficar parado por falta de comunicação.
A ata, nesse sentido, deixa de ser uma formalidade administrativa e passa a ser uma ferramenta de transparência, autonomia e continuidade.
Coordenar o conjunto sem fazer pelo outro
Outro desafio aparece quando precisamos acompanhar a execução dos encaminhamentos. No projeto Integração, as organizações envolvidas possuem diferentes estruturas e utilizam ferramentas próprias para organizar suas atividades. Enquanto a Casa Hacker utiliza o Cockpit, outras equipes trabalham com Jira, Trello, Notion ou sistemas internos.
Não existe necessariamente uma única ferramenta que resolva todas as necessidades de gestão. O desafio está em conseguir acompanhar o projeto como um todo sem desconsiderar a autonomia e os processos de cada organização.
Nesse contexto, a coordenação do projeto tem um papel importante. Sua responsabilidade não é realizar a gestão local de cada Hub, mas acompanhar o ecossistema, observar as metas globais, o cronograma geral e a integração entre as diferentes frentes de trabalho.
Para isso, utilizamos o Cockpit como instrumento de acompanhamento macro, além de e-mails, mensagens de WhatsApp e eventos e tarefas registrados no Google Agenda para reforçar prazos e alinhamentos quando necessário.
É um trabalho que exige atenção e transparência, mas que também tem limites. A coordenação pode sinalizar atrasos, lembrar compromissos, identificar dependências e criar condições para que as equipes tenham clareza sobre o que precisa ser realizado. Entretanto, a execução das atividades depende da autonomia e do compromisso de cada pessoa e organização.
Essa é uma das partes mais desafiadoras da governança compartilhada: acompanhar sem centralizar, apoiar sem substituir e cobrar sem desconsiderar as condições reais de trabalho de cada equipe.
No artigo de Geraldo Barros, há uma reflexão sobre como um projeto compartilhado não pode ser um projeto sem dono. Concordo com essa perspectiva. Quanto mais organizações participam de um arranjo, mais importante se torna a coordenação. Mas coordenar não significa assumir todas as responsabilidades. Significa garantir que o conjunto tenha direção, que os acordos sejam acompanhados e que as informações circulem.
Um espaço compartilhado também precisa de acordos
A governança se revela não apenas nas reuniões e nos documentos, mas também nas situações concretas que surgem nos territórios.
Um exemplo é o uso dos espaços físicos dos Hubs. A proposta é que sejam ambientes compartilhados, nos quais lideranças, coletivos e organizações da sociedade civil possam acessar recursos tecnológicos, equipamentos, informações e infraestrutura para desenvolver suas atividades.
Na realidade, porém, muitos Hubs funcionam dentro de instituições que já possuem uma trajetória no território e cedem uma sala ou parte de sua estrutura para essas atividades. Essa cessão costuma vir acompanhada de regras e restrições, como dias e horários de funcionamento, tipos de atividades permitidas e condições específicas de utilização. Em alguns casos, por exemplo, não é permitida a comercialização de produtos ou serviços.
A Ozipa Criativa apresenta uma configuração diferente. A organização já nasce com características de Hub e funciona de portas abertas para a comunidade, ocupando a sede de uma associação de moradores no Parque Oziel. A cessão do espaço é formalizada por termo, e a requalificação do prédio contou com financiamento da Fundação FEAC.
Esse modelo amplia a autonomia para a atuação do Hub, mas também traz outros desafios relacionados ao orçamento, à agenda, às autorizações e às responsabilidades sobre a estrutura. São condições que podem interferir no escopo inicialmente pactuado e exigir ajustes, principalmente na dimensão orçamentária.
Esse exemplo mostra que não basta definir um modelo ideal de funcionamento e esperar que ele se reproduza igualmente em todos os territórios. É necessário compreender as condições de cada espaço, reconhecer suas particularidades e construir soluções possíveis.
A governança compartilhada não significa uniformizar realidades diferentes. Significa estabelecer princípios comuns sem apagar as características e necessidades de cada território.
Documentar é permitir que o aprendizado continue
Uma das preocupações que atravessam o trabalho de Integração é garantir que o conhecimento produzido pelos Hubs não fique restrito às pessoas que participaram de determinada atividade ou às equipes que estão atualmente na execução.
O Guia Metodológico dos Hubs é parte desse esforço. Atualmente em sua versão 1, o material reúne aprendizados acumulados nos territórios desde 2020, sistematizando práticas que puderam ser integradas e preservando as individualidades de cada Hub.
Não se trata de criar uma metodologia completamente nova ou estabelecer um padrão que todos os territórios devam seguir da mesma maneira. O objetivo é reconhecer o que foi construído, identificar práticas que podem ser compartilhadas e organizar esse conhecimento para que outras pessoas e iniciativas também possam acessá-lo.
Além do Guia, mantemos um diretório de lições aprendidas durante a execução do projeto Integração. Nele registramos experiências, desafios, soluções e potencialidades que podem contribuir para as próximas versões da metodologia.
Essa documentação é viva porque a execução também é. Novas situações aparecem, estratégias precisam ser ajustadas e algumas práticas demonstram resultados diferentes quando aplicadas em contextos distintos.
Essa perspectiva dialoga diretamente com uma das preocupações apresentadas por Geraldo Barros em seu artigo: o conhecimento produzido por um projeto não deveria desaparecer quando o financiamento termina ou quando as equipes mudam. Preservar o acervo, documentar metodologias e manter os aprendizados disponíveis é parte da responsabilidade de quem constrói iniciativas coletivas.
Para mim, esse é um dos sentidos mais importantes da sistematização: permitir que uma experiência não termine junto com sua execução, mas possa orientar outras pessoas, territórios e projetos.
Horizontalidade exige participação e responsabilidade
Antes de trabalhar no projeto Integração, eu já tinha uma preocupação muito grande com a construção de dinâmicas horizontais de gestão. Atuo com coletivos há mais de dez anos e tive a oportunidade de participar de diferentes modelos de organização, desde coletivos informais e formais até conselhos locais e municipais.
Em muitos desses espaços, encontrei estruturas bastante verticalizadas, nas quais processos ficavam parados porque a pessoa responsável pela decisão não estava presente ou porque uma questão pessoal ou institucional impedia o avanço de determinado encaminhamento.
No Hub Integração, pude experimentar as dores e os prazeres de construir uma governança compartilhada desde a escrita do projeto até sua execução. E uma das coisas que aprendi é que horizontalidade não significa ausência de estrutura.
Existem papéis, responsabilidades, tarefas delegadas e instâncias de decisão. Nem todas as pessoas decidem sobre tudo. Também existem compromissos que não podem ser alterados livremente, como partes do escopo pactuadas com a financiadora, que possui suas próprias instâncias de governança. O projeto precisa preservar seus objetivos e sua finalidade.
Essa compreensão exige responsabilidade e dedicação de todas as partes. E não estou falando apenas de horas trabalhadas ou da quantidade de tarefas realizadas. Estou falando de estar por dentro das dinâmicas, compreender os objetivos, acompanhar as ações necessárias e reconhecer que o trabalho depende de um time.
Se uma organização não participa, se uma equipe não compartilha informações ou se alguém deixa de assumir uma responsabilidade pactuada, o impacto não fica restrito àquela pessoa. Pode comprometer o trabalho de outras equipes e, principalmente, a experiência de quem deveria ser beneficiado pelo projeto.
Por isso, quando me perguntam o que é necessário para construir uma governança compartilhada, minha resposta começa por uma ideia simples: estar sentado à mesa de decisão, em um círculo horizontal, não basta.
É preciso respeito, transparência e compromisso com os objetivos do projeto. No nosso trabalho, traduzimos esse compromisso em um princípio que orienta as decisões: Foco no Beneficiário.
Antes de deliberar, precisamos perguntar se determinada escolha faz sentido para as pessoas e os territórios envolvidos. Que benefício ela produz? Que impacto pode gerar? Está contribuindo para aquilo que nos comprometemos a construir?
Participar de um Comitê de Governança Compartilhada significa assumir a responsabilidade de se posicionar, trazer ideias, escutar outras perspectivas e deliberar. Não basta estar presente e permanecer em silêncio diante de decisões que exigem participação. Também não adianta questionar continuamente acordos já estabelecidos sem apresentar alternativas ou estratégias que ajudem a resolver a questão.
Uma governança democrática não elimina divergências. Ela precisa criar condições para que as divergências sejam apresentadas, discutidas e encaminhadas com responsabilidade, sem transformar o espaço em ambiente de conflitos pessoais ou omissões.
Quem não participa ativamente dos processos democráticos acaba deixando para outras pessoas o poder e a responsabilidade de decidir.
Construir junto é um trabalho contínuo
A experiência nos Hubs de Cidadania Ativa tem me mostrado que governança compartilhada não é uma estrutura pronta, que pode ser implementada e considerada concluída. É uma construção cotidiana, que depende de acordos claros, informação acessível, participação ativa e disposição para rever estratégias quando a realidade exige.
As ferramentas ajudam. As atas organizam a memória, a Matriz RACI torna responsabilidades mais claras, os sistemas de gestão apoiam o acompanhamento e os guias metodológicos preservam aprendizados. Mas nenhuma dessas ferramentas substitui o compromisso das pessoas e das organizações com o trabalho coletivo.
Talvez essa seja a principal conexão entre a reflexão apresentada por Geraldo Barros e o que tenho vivenciado na execução do projeto. Se o artigo dele nos convida a olhar para os acordos que sustentam um arranjo multi-institucional, a experiência cotidiana mostra que esses acordos precisam ser constantemente praticados, acompanhados e atualizados.
No fim, a governança compartilhada não se mede apenas pela quantidade de organizações envolvidas ou pelo número de reuniões realizadas. Ela aparece na qualidade das decisões, na transparência das relações, na responsabilidade assumida por cada parte e na capacidade de transformar diferentes experiências em uma construção coletiva.
É um trabalho que exige participação, escuta e acolhimento de forma ativa. Exige também compreender que ninguém constrói um projeto dessa dimensão sozinho.
E, acima de tudo, exige que a gente não perca de vista por que decidiu construir junto: para que as pessoas e os territórios estejam no centro das decisões e sejam, de fato, protagonistas das transformações que queremos realizar.