Parler de gouvernance partagée, c’est parler de la manière dont différentes personnes et organisations parviennent à construire quelque chose ensemble, même lorsqu’elles ont des histoires, des structures, des priorités et des méthodes de travail distinctes. En théorie, l’idée semble simple : réunir les parties prenantes, partager les responsabilités et prendre des décisions collectivement. En pratique, cependant, il faut un travail continu pour que cette participation devienne une réalité et ne se limite pas à une présence aux réunions ou à la signature d’un document.
Dans l’article “Arranjos multi-institucionais de território: governança compartilhada”, publié en septembre 2026, Geraldo Barros, directeur exécutif et cofondateur de Casa Hacker, présente dix aspects qui doivent être pris en compte avant la formalisation d’un projet impliquant différentes organisations. Le texte aborde des sujets allant des politiques internes, des rôles et des responsabilités juridiques au budget, en passant par le processus de décision, la communication et la préservation des connaissances.
Partant de cette réflexion, je souhaite me pencher sur une autre dimension : que se passe-t-il une fois que les accords sont conclus ? Comment la gouvernance se matérialise-t-elle dans les réunions, les tâches, les registres, les divergences et les décisions qui doivent être prises tout au long de la mise en œuvre ?
C’est à partir de l’expérience acquise dans le cadre du projet Hubs de Cidadania Ativa – Integração que je formule quelques réponses.
La gouvernance a commencé avant d’avoir ce nom
Le projet Integração n’est pas simplement né de la décision de réunir trois Hubs au sein d’une même structure de gestion. Pour que cette proposition soit possible, il y a eu un processus préalable de rapprochement entre les équipes, amorcé en 2024, lorsque nous avons commencé à organiser des réunions bimensuelles pour partager les défis, les opportunités, les méthodologies et les besoins identifiés dans les territoires.
Ces réunions ont créé les conditions pour que les équipes se connaissent mieux, identifient des possibilités de collaboration et réalisent que de nombreuses questions rencontrées dans un territoire se posaient également dans les autres. Petit à petit, nous avons bâti une relation qui allait au-delà du simple échange ponctuel d’informations.
Dans le cycle actuel, cette pratique a pris une structure plus définie, que nous appelons le Comité de Gouvernance Partagée. Réuni mensuellement, lorsqu’il y a des ordres du jour préalablement établis, le Comité rassemble des représentants des organisations, des gestionnaires des Hubs, la coordination, les équipes de communication, le conseil en impact, des directeurs et le bailleur de fonds.
C’est dans cet espace que nous discutons des questions de plus grande envergure, telles que les stratégies à moyen et long terme, les embauches importantes pour le projet intégré, les résultats atteints, les priorités, le budget ainsi que la définition des rôles et des responsabilités.
Mais il y a une distinction importante : le Comité n’a pas été créé pour résoudre toutes les questions opérationnelles du projet. Lorsqu’une discussion exige la planification d’activités ou un alignement entre des équipes spécifiques, nous orientons le sujet vers des réunions de Coopération Technique. Ainsi, par exemple, des conseillers en impact peuvent se réunir pour organiser des parcours de formation, tandis que les équipes de communication locale peuvent aligner les calendriers de publication et les stratégies de collaboration.
Cette séparation aide à préserver l’objectif de chaque espace. Toute décision ne doit pas nécessairement impliquer tout le monde, mais toute décision doit avoir lieu dans l’instance adéquate, avec les personnes responsables et avec les suites données dûment enregistrées.
Plus que de créer une nouvelle réunion, le Comité a formalisé une pratique d’intégration qui était déjà en train de se construire. Cette différence est importante car elle démontre que la gouvernance partagée ne commence pas nécessairement avec un projet ou un document. Elle naît aussi des relations, de la confiance et de la disposition des équipes à construire ensemble.
Partager les décisions signifie aussi définir des responsabilités
L’une des difficultés de travailler de manière horizontale est de trouver l’équilibre entre la participation collective et la responsabilité individuelle. Il existe une interprétation erronée selon laquelle, dans une gestion partagée, tout le monde doit participer à toutes les décisions ou exécuter toutes les tâches. Cela ne fonctionne pas.
Dans le projet Integração, nous utilisons la logique de la Matrice RACI pour organiser les responsabilités. En pratique, nous consignons les suites données dans des tableaux qui identifient l’action, la personne qui l’exécute, celle qui la révise ou l’approuve, ainsi que le délai. Cette application adaptée de la matrice permet aux accords d’être objectifs et d’être consultés par toute personne impliquée.
Lorsqu’une activité dépend de plusieurs organisations, nous essayons de répartir le travail en fonction des compétences et des possibilités de chaque équipe. La production d’une présentation, par exemple, peut impliquer une personne responsable de la mise en page, une autre de la rédaction des textes et une autre de la sélection des images et de la relecture. L’approbation peut être confiée à une équipe spécifique, qui délibère sur la version finale.
L’important est que le parcours soit convenu. Il n’est pas nécessaire que tout le monde fasse tout, mais il est nécessaire que chacun comprenne sa contribution et sache ce que l’on attend de lui.
Cette clarté aide également à établir des limites d’autonomie. Les organisations proposantes et les équipes techniques répondent de la gestion institutionnelle des Hubs, y compris des contrats, de la reddition de comptes et de la structure physique. Cela ne signifie pas qu’elles doivent commander l’agenda politique des collectifs qui utilisent ces espaces. De même, le mentorat peut guider, susciter des réflexions et soutenir la planification d’une initiative, mais il ne doit pas prendre de décisions à la place du collectif ni assumer l’exploitation de son projet.
Reconnaître ces limites est une forme de précaution. L’équipe technique ne remplace pas des services spécialisés de santé, d’assistance ou d’orientation juridique, par exemple. Lorsqu’une situation dépasse la capacité d’intervention du Hub, il est nécessaire de le reconnaître et de chercher l’orientation adéquate.
La gouvernance partagée, c’est aussi savoir où s’arrête la responsabilité de chaque personne et de chaque organisation. Partager ne signifie pas tout concentrer dans une instance collective, et encore moins transférer les responsabilités de manière indiscriminée.
Les réunions doivent produire de la mémoire et du mouvement
Une réunion peut générer de bonnes idées, des discussions importantes et des décisions pertinentes. Mais si ces informations ne sont pas enregistrées et partagées, une partie du travail risque d’être perdue dès que les personnes quittent la salle virtuelle ou physique.
C’est pourquoi nous adoptons un modèle standardisé de compte-rendu. Pendant les réunions, l’enregistrement est fait manuellement, avec le soutien de preneurs de notes et d’outils de transcription, utilisés avec le consentement des participants. Ces ressources aident à préserver des informations importantes et permettent aux personnes responsables de la conduite et de l’enregistrement de prêter une plus grande attention aux discussions lorsque la situation l’exige.
Ensuite, les enregistrements sont recoupés et une version finale du compte-rendu est produite à l’aide de l’intelligence artificielle. Le document peut recevoir des corrections et des compléments de la part des participants, soit directement dans le fichier d’origine par le biais de commentaires, soit par communication par e-mail.
Les comptes-rendus sont disponibles dans un répertoire partagé sur Google Drive, accessible aux équipes des organisations. Casa Hacker, en tant qu’organisation proposante, assume la responsabilité de la maintenance, de la mise à jour, de l’accessibilité et de la réalisation des sauvegardes de ce répertoire. De plus, les comptes-rendus sont envoyés en PDF par e-mail, élargissant les possibilités d’accès et réduisant la dépendance à un lieu de stockage unique.
Cette organisation peut sembler simple, mais elle produit un effet important sur la routine. Toute personne impliquée dans le projet peut consulter le document pour comprendre ce qui a été discuté, quelles décisions ont été prises, qui a été désigné pour telle action et quel délai a été fixé.
Au lieu de convoquer une nouvelle réunion, de passer un coup de fil ou de chercher des informations dispersées dans des groupes de discussion, il est possible d’accéder au registre et de reprendre le sujet avec plus de contexte. Si quelqu’un ne se souvient pas d’une responsabilité assumée, il lui suffit de consulter le compte-rendu. Si une personne n’a pas participé à la réunion, elle peut se mettre au courant de ce qui s’est passé et comprendre les prochaines étapes.
J’aime voir cela comme une méthodologie agile en pratique. L’agilité ne réside pas seulement dans l’exécution plus rapide des tâches, mais dans la réduction des obstacles qui empêchent les gens d’agir. Une information organisée, accessible et fiable évite le double travail, diminue les interférences et aide le projet à ne pas rester bloqué par manque de communication.
Le compte-rendu, en ce sens, cesse d’être une formalité administrative pour devenir un outil de transparence, d’autonomie et de continuité.
Coordonner l’ensemble sans faire à la place des autres
Un autre défi apparaît lorsque nous devons suivre l’exécution des suites données. Dans le projet Integração, les organisations impliquées ont des structures différentes et utilisent leurs propres outils pour organiser leurs activités. Alors que Casa Hacker utilise Cockpit, d’autres équipes travaillent avec Jira, Trello, Notion ou des systèmes internes.
Il n’y a pas forcément un outil unique qui résolve tous les besoins de gestion. Le défi consiste à réussir à suivre le projet dans son ensemble sans ignorer l’autonomie et les processus de chaque organisation.
Dans ce contexte, la coordination du projet joue un rôle important. Sa responsabilité n’est pas d’assurer la gestion locale de chaque Hub, mais de suivre l’écosystème, d’observer les objectifs globaux, le calendrier général et l’intégration entre les différents fronts de travail.
Pour ce faire, nous utilisons Cockpit comme instrument de suivi macro, en plus des e-mails, des messages WhatsApp et des événements et tâches enregistrés sur Google Agenda pour renforcer les délais et les alignements si nécessaire.
C’est un travail qui exige de l’attention et de la transparence, mais qui a aussi des limites. La coordination peut signaler des retards, rappeler des engagements, identifier des dépendances et créer les conditions pour que les équipes aient une vision claire de ce qui doit être réalisé. Cependant, l’exécution des activités dépend de l’autonomie et de l’engagement de chaque personne et organisation.
C’est l’un des aspects les plus stimulants de la gouvernance partagée : suivre sans centraliser, soutenir sans remplacer et exiger sans ignorer les conditions réelles de travail de chaque équipe.
Dans l’article de Geraldo Barros, il y a une réflexion sur la manière dont un projet partagé ne peut pas être un projet sans propriétaire. Je partage cette perspective. Plus les organisations participent à un dispositif, plus la coordination devient importante. Mais coordonner ne signifie pas assumer toutes les responsabilités. Cela signifie s’assurer que l’ensemble a une direction, que les accords sont suivis et que l’information circule.
Un espace partagé a également besoin d’accords
La gouvernance se révèle non seulement dans les réunions et les documents, mais aussi dans les situations concrètes qui surgissent dans les territoires.
L’utilisation des espaces physiques des Hubs en est un exemple. L’idée est qu’il s’agisse d’environnements partagés, où les leaders, les collectifs et les organisations de la société civile peuvent accéder à des ressources technologiques, des équipements, des informations et des infrastructures pour développer leurs activités.
En réalité, cependant, de nombreux Hubs fonctionnent au sein d’institutions qui possèdent déjà une trajectoire dans le territoire et cèdent une salle ou une partie de leur structure pour ces activités. Cette cession s’accompagne généralement de règles et de restrictions, telles que les jours et horaires d’ouverture, les types d’activités autorisées et les conditions spécifiques d’utilisation. Dans certains cas, par exemple, la commercialisation de produits ou de services n’est pas autorisée.
Ozipa Criativa présente une configuration différente. L’organisation est née d’emblée avec les caractéristiques d’un Hub et fonctionne portes ouvertes pour la communauté, occupant le siège d’une association de riverains à Parque Oziel. La cession de l’espace est officialisée par un accord, et la requalification du bâtiment a bénéficié d’un financement de la Fondation FEAC.
Ce modèle élargit l’autonomie d’action du Hub, mais il apporte aussi d’autres défis liés au budget, à l’agenda, aux autorisations et aux responsabilités concernant la structure. Ce sont des conditions qui peuvent interférer avec la portée initialement convenue et exiger des ajustements, principalement sur le plan budgétaire.
Cet exemple montre qu’il ne suffit pas de définir un modèle de fonctionnement idéal et d’espérer qu’il se reproduise à l’identique dans tous les territoires. Il est nécessaire de comprendre les conditions de chaque espace, d’en reconnaître les particularités et de construire des solutions possibles.
La gouvernance partagée ne signifie pas uniformiser des réalités différentes. Cela signifie établir des principes communs sans effacer les caractéristiques et les besoins de chaque territoire.
Documenter, c’est permettre à l’apprentissage de se poursuivre
L’une des préoccupations qui traverse le travail d’Integração est de veiller à ce que les connaissances produites par les Hubs ne restent pas limitées aux personnes ayant participé à une activité spécifique ou aux équipes actuellement en charge de l’exécution.
Le Guide Méthodologique des Hubs fait partie de cet effort. Actuellement dans sa version 1, le document rassemble les apprentissages accumulés dans les territoires depuis 2020, en systématisant des pratiques qui ont pu être intégrées tout en préservant les individualités de chaque Hub.
Il ne s’agit pas de créer une méthodologie entièrement nouvelle ou d’établir une norme que tous les territoires devraient suivre de la même manière. L’objectif est de reconnaître ce qui a été construit, d’identifier des pratiques qui peuvent être partagées et d’organiser ces connaissances pour que d’autres personnes et initiatives puissent également y accéder.
En plus du Guide, nous tenons un répertoire des leçons apprises lors de l’exécution du projet Integração. Nous y consignons les expériences, les défis, les solutions et les potentialités qui peuvent contribuer aux prochaines versions de la méthodologie.
Cette documentation est vivante parce que l’exécution l’est aussi. De nouvelles situations apparaissent, les stratégies doivent être ajustées et certaines pratiques démontrent des résultats différents lorsqu’elles sont appliquées dans des contextes distincts.
Cette perspective dialogue directement avec l’une des préoccupations présentées par Geraldo Barros dans son article : les connaissances produites par un projet ne devraient pas disparaître lorsque le financement s’arrête ou lorsque les équipes changent. Préserver la collection, documenter les méthodologies et maintenir les apprentissages disponibles fait partie de la responsabilité de ceux qui construisent des initiatives collectives.
Pour moi, c’est l’un des sens les plus importants de la systématisation : permettre qu’une expérience ne s’arrête pas avec son exécution, mais qu’elle puisse guider d’autres personnes, territoires et projets.
L’horizontalité exige participation et responsabilité
Avant de travailler sur le projet Integração, j’avais déjà une préoccupation très forte concernant la construction de dynamiques de gestion horizontales. Je travaille avec des collectifs depuis plus de dix ans et j’ai eu l’opportunité de participer à différents modèles d’organisation, allant des collectifs informels et formels jusqu’aux conseils locaux et municipaux.
Dans beaucoup de ces espaces, j’ai trouvé des structures fortement verticalisées, dans lesquelles les processus restaient bloqués parce que la personne responsable de la décision n’était pas présente ou parce qu’une question personnelle ou institutionnelle empêchait l’avancement d’une orientation donnée.
Au Hub Integração, j’ai pu expérimenter les difficultés et les joies de construire une gouvernance partagée, depuis la rédaction du projet jusqu’à son exécution. Et l’une des choses que j’ai apprise, c’est que horizontalité ne signifie pas absence de structure.
Il y a des rôles, des responsabilités, des tâches déléguées et des instances de décision. Toutes les personnes ne décident pas de tout. Il existe également des engagements qui ne peuvent pas être modifiés librement, comme des parties du champ d’application convenues avec le bailleur de fonds, qui dispose de ses propres instances de gouvernance. Le projet doit préserver ses objectifs et sa finalité.
Cette compréhension exige responsabilité et dévouement de toutes les parties. Et je ne parle pas seulement d’heures travaillées ou de la quantité de tâches réalisées. Je parle d’être impliqué dans les dynamiques, de comprendre les objectifs, de suivre les actions nécessaires et de reconnaître que le travail dépend d’une équipe.
Si une organisation ne participe pas, si une équipe ne partage pas les informations ou si quelqu’un manque à assumer une responsabilité convenue, l’impact ne se limite pas à cette personne. Il peut compromettre le travail d’autres équipes et, surtout, l’expérience de ceux qui devraient bénéficier du projet.
C’est pourquoi, lorsqu’on me demande ce qui est nécessaire pour construire une gouvernance partagée, ma réponse commence par une idée simple : être assis à la table de décision, dans un cercle horizontal, ne suffit pas.
Il faut du respect, de la transparence et de l’engagement envers les objectifs du projet. Dans notre travail, nous traduisons cet engagement par un principe qui guide les décisions : Focus sur le Bénéficiaire.
Avant de délibérer, nous devons nous demander si un choix particulier a du sens pour les personnes et les territoires concernés. Quel bénéfice produit-il ? Quel impact peut-il engendrer ? Contribue-t-il à ce que nous nous sommes engagés à construire ?
Participer à un Comité de Gouvernance Partagée signifie assumer la responsabilité de prendre position, d’apporter des idées, d’écouter d’autres perspectives et de délibérer. Il ne suffit pas d’être présent et de rester silencieux face à des décisions qui exigent une participation. Il est également inutile de questionner continuellement des accords déjà établis sans présenter d’alternatives ou de stratégies qui aident à résoudre la question.
Une gouvernance démocratique n’élimine pas les divergences. Elle doit créer les conditions pour que les divergences soient présentées, discutées et traitées avec responsabilité, sans transformer l’espace en un environnement de conflits personnels ou d’omissions.
Celui qui ne participe pas activement aux processus démocratiques finit par laisser à d’autres personnes le pouvoir et la responsabilité de décider.
Construire ensemble est un travail continu
L’expérience dans les Hubs de Cidadania Ativa m’a montré que la gouvernance partagée n’est pas une structure figée, qui peut être mise en place et considérée comme achevée. C’est une construction quotidienne, qui dépend d’accords clairs, d’informations accessibles, d’une participation active et d’une disposition à réviser les stratégies lorsque la réalité l’exige.
Les outils aident. Les procès-verbaux organisent la mémoire, la matrice RACI clarifie les responsabilités, les systèmes de gestion soutiennent le suivi et les guides méthodologiques préservent les apprentissages. Mais aucun de ces outils ne remplace l’engagement des personnes et des organisations envers le travail collectif.
C’est peut-être là le principal lien entre la réflexion présentée par Geraldo Barros et ce que j’ai vécu dans l’exécution du projet. Si son article nous invite à regarder les accords qui soutiennent un dispositif multi-institutionnel, l’expérience quotidienne montre que ces accords doivent être constamment pratiqués, suivis et actualisés.
En fin de compte, la gouvernance partagée ne se mesure pas seulement par la quantité d’organisations impliquées ou par le nombre de réunions tenues. Elle apparaît dans la qualité des décisions, dans la transparence des relations, dans la responsabilité assumée par chaque partie et dans la capacité à transformer différentes expériences en une construction collective.
C’est un travail qui exige participation, écoute et accueil de manière active. Il exige également de comprendre que personne ne construit un projet de cette dimension tout seul.
Et, par-dessus tout, il exige que nous ne perdions pas de vue la raison pour laquelle nous avons décidé de construire ensemble : pour que les personnes et les territoires soient au centre des décisions et soient, de fait, les protagonistes des transformations que nous voulons réaliser.